05.03.08
Posted in Random Stuff 胡思乱想, Build 创业
at 11:21 am
看了Cafferty的那些话，我想所有中国人都生气。可惜我们的抗议不够有作用。如果Cafferty说黑人或犹太人的话，他早就被炒鱿鱼了，而且一辈子在媒体里找不到工作。为什么CNN用一些狗屁不通的借口保护Cafferty？
先说说CNN两个的借口。 第一，所谓Cafferty说的是“中国政府”，不是“中国人民”。 看一下他的英文原文（在下面），离“they”之前的最近的复数名词是“the Chinese”，意思是所有的中国人，就像“the poor”指的是所有的穷人。第二个借口，是美国的新闻自由，而且Cafferty从前骂了很多别人，包括美国政府高管。难道所有在电视上骂人的人都要道歉么？
这第二个借口，和第一个借口不一样，倒是通狗屁的。更可怕的是，它让美国人觉得我们中国人大惊小怪，颐指气使，反对美国新闻自由。 把我们一件有理的事，变成了没理了。很多西方报纸的报道，“中国政府要求CNN道歉”，可能反会助长反中情绪。
如果我们了解一下美国文化的人，可以发现这个借口的致命弱点。Cafferty从前骂人，是骂具体的一个人或几个人。这次，他是一棍子打到了所有中国人。美国文化最忌讳一棍子打到所有人。两个故事：Phillips Academy Andover是美国最有名的私立学校之一（布什是这个中学的毕业生）。有个老师有一天表扬一个黑人学生，说“你尽管是黑人，但是学习如此努力，我真为你骄傲”。第二天学生家长到学校告状，这个老师马上被炒鱿鱼，灰头土脸。第二个故事，Fred Malek曾经是美国呼风唤雨的政客，Colin Powell曾经是他的私人助理。他做过一件错事，使他一辈子不能从政。这件错事是他曾为他的老板尼克松调查一个政府机关里有多少犹太人。这些犹太人没有受任何的迫害，但是就因为他参与了这个调查，使他终身不受录用。
Cafferty直指中国人，如此种族歧视的言语，为什么反而没事？我觉得两个原因。
第一，我们的抗议的理由错了。Cafferty的“恶劣言论伤害了中国人” - 不应该是抗议的重点。恶意伤害在中国儒家文化可能是一件大事情，可是在西方文化里不是。西方文化注重个人自由。我们沟通的重点，应该是歧视。
第二，我们的抗议者应该加一个。黑人与犹太人，在美国都有及其强有力的非政府组织，象American Jewish Committee和National Association for the Advancement of Colored People。这些组织代表在美国甚至全世界的黑人和犹太人的权利和尊严。这些组织团结在社会各个方面的力量，在美国的政府、媒体、社会和商业中有不得了的影响。以色列政府在后面支持AJ Committee，这样政府就不用直接出面，就不会把每件事政治化，让人家觉得以大欺小，有时候起到反作用。了解西方社会中非政府组织的作用并建立我们自己的组织，会让我们中国人权利和尊严跟上我们经济的发展。
知己知彼，百战百胜。了解彼的文化，以调整自己沟通的方法，是CNN这件事上，也是公司内部沟通、商场上的决胜关键之一。
Cafferty原文如下。
“We’re in hawk to the Chinese up to our eyeballs because of the war in Iraq, for one thing. They’re holding hundreds of billions of dollars worth of our paper. We also are running hundred of billions of dollars worth of trade deficits with them, as we continue to import their junk with the lead paint on them and the poisoned pet food and export, you know, jobs to places where you can pay workers a dollar a month to turn out the stuff that we’re buying from Wal-Mart.
So I think our relationship with China has certainly changed. I think they’re basically the same bunch of goons and thugs they’ve been for the last 50 years.”
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03.10.08
Posted in Build 创业, Finance 与VC谈判
at 4:56 pm
这里接着上一篇“Equity Split 丑话说在前头”，说创始人的股份Vesting。Vesting这个词没有好的翻译，用例子先来解释，再说它的好处。
公司发行2,000,000股，创始人甲乙两人，各有1,000,000股。其中，20%，即200,000股，在公司创始时，就马上vest，公司以后不能回购。剩下800,000股，分四年vest。
如果甲一年后离开的话，他会拿到200,000股，加上创始时的200,000股，共400,000。剩下的600,000被公司以象征性价格回购。公司总股份量变为1,400,000。甲占有4/14 = 29%；乙占有 10/14 = 71%。和和气气，公共平平。
如果没有事先谈定vesting的话，甲离开时，会与乙有很大的争吵。甲会说“我已为公司做了很大的贡献，我的1,000,000股应该都是我的”。乙一定反对。最后甲会说 “反正已经是我的了，看你怎么办”。乙会说，“这样太不公平，那我也不做了”，或，“那我把这个公司关掉，重启炉灶。”争吵继续升级，还会出现偷公司公章，抢钥匙，上法院，等等。我都见过。可以想象，公司的员工和业务，会受到的影响。
Vesting还有另外一个好处：如果甲乙出现股份多少的纠纷（比如一年以后，乙的贡献或重要性比甲多），也比较容易解决。董事会与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配。甲乙都会比较容易接受，因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vest是一个很公平的方法，因为创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个主意。主意本身，没有相信它的人充满热情，放弃一切的做，是没有什么价值的。
没有经历过股份纠纷的创业者，即使了解上一段，同意它是公平的，都不喜欢vesting，因为怕被投资者炒鱿鱼，失去股份。经历过股份纠纷的创业者，会在投资者进来以前，就和合作伙伴商量好vesting。
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03.01.08
Posted in Random Stuff 胡思乱想, Build 创业, Finance 与VC谈判, Think 行业随想
at 9:28 am
不好意思，有点炒冷饭的感觉。不过这篇文章写的，有一些是我从前没有写到的。希望有用。
“陪练者”邵亦波：游走在创投与创业之间
本报记者 周惟菁
35岁的邵亦波在2008年又添加了一个新身份：经纬创投中国联席管理合伙人。
自从2003年以22亿美元价格将易趣卖给eBay之后，在外界看来，邵亦波的主要工作变成了“带孩子”。
其实，从2006年开始邵亦波又开始“闲不住了”。截至今年年初，他不仅参与四家公司的创业，并且帮助经纬创投建立了经纬中国团队。
从一定意义上说，这几年邵亦波同时游走在创业和创投之间。
参与四家公司创业
从易趣隐退之后，邵亦波再一次进入公众的视野，是2006年底与前Google亚太区市场总监王怀南创立宝宝树(Babytree)。
两人在美国见面时，讨论了各种创业的想法，取舍之下，两人决定建立一个年轻父母交流育儿经验的社区网站。
早教市场这几年颇受资本追捧。根据第五次人口普查统计的数字，中国大陆0至3岁婴幼儿共计7000万人，其中城市婴幼儿数量为1090万人。这个大市场的诱惑，使得“红孩子”、“0-6妈妈说”等网站受到了风险基金的青睐。
宝宝树CEO王怀南算过这样一串数字：根据调查，一般城市儿童每月消费额多在500元至千元之间。如果按30%用于教育消费计算，每月最低消费额有150元。如此算来，国内早教市场规模可达100多亿元。
宝宝树也想从中分到一杯羹。宝宝树从2007年3月8日上线之后，由于邵亦波和王怀南的个人品牌效应吸引了多方注意。在初期发展中，宝宝树一直致力于用户体验、活跃社区、提高网站知名度，而对外界有关其盈利模式的疑问则一直避而不答。
近日王怀南接受本报记者采访时透露，2008年至2009年，宝宝树重点集中在三个方面发展：线上社区广告、线下线上社区结合、父母育儿商品和服务需求。
和许多社区网站一样，线上和线下结合是必要的一环。1月底，宝宝树快乐成长中心建立是其走线下的第一步。邵亦波和王怀南在此前调查中发现中国早教已经有一定基础，但调查中国诸多早教品牌之后，发现整个教育质量参差不齐，甚至同一个品牌之下不同城市的教育中心质量也不同。邵亦波希望宝宝树能像“如家连锁”那样，不过提供的是早教领域的标准化服务。
在宝宝树的第一个早教中心，这个团队开始实践自身设计的教育体系和课程，培养核心团队，建立和完善连锁店的管理体系、培训体系和信息管理体系，然后向全国扩张。另一方面，宝宝树将拓展线上课程，甚至移动课程平台的运用。
在宝宝树，邵亦波既是创始人，也是投资人。两人分工明确。王怀南作为CEO,负责日常管理，邵亦波扮演参谋长的角色，负责公司的股权架构、财务、法务，以及与外界投资者的融资谈判。在2007年，邵亦波在宝宝树还未上线时，为宝宝树从经纬创投争取到了数百万美元投资。
宝宝树的二期融资将在三月初公布，同样来自经纬创投。王怀南告诉记者，此次融资规模在中国同类网站中将树起新的标杆，资金将主要用于网站和早教中心等的日常营运和业务拓展。
宝宝树的高调让邵亦波的这一次创业颇为显眼。
其实，早在2006年中，邵亦波与马克·罗特(Mark Lotter )、肖耿民一起低调创立了一家医药公司。
罗特曾担任在华最大的跨国处方药企业阿斯利康中国商务副总裁。而肖耿民，2000年曾在易趣担任过执行总裁，尽管这段经历并不堪称成功，半年不到便离开易趣。肖耿民曾是施贵宝历史上最年轻的副总裁，2001年与老上司前施贵宝中国区总裁Paul c.Contomichalos共同成立专注皮肤科药品的百润医药，相当成功。
离开易趣后，肖耿民和邵亦波仍然保持不错的关系。通过肖耿民的介绍，邵亦波结识罗特。
“我们在几个主要治疗领域看到极大的市场发展潜力，如肿瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中枢神经系统治疗领域。目前为止还有许多世界领先的医药企业，尤其是生物技术公司尚未进入中国市场。”罗特说。
这些尚未进入中国的药品需要一个专注的渠道。在阿斯利康，罗特曾经设想可以在中国建立一家独特的国际医药企业，利用中国的特殊市场机会来发展与销售创新药品。
于是，三人共同创立了诺凡麦，为已有国外药品提供在中国市场的注册、生产、分销及销售服务，对处于后开发阶段的药品提供临床开发、药品注册、进口及商业化服务。
罗特透露，在两轮投资前，有“几位投资家已经表示投资的兴趣”。前默克公司亚太地区市场主管、凯鹏华盈合伙人李怡平(James Li)作为个人投资者就是其中之一，参与了诺凡麦早期投资。
在诺凡麦，邵亦波担任董事长角色，一方面负责融资事宜，一方面参与重大的战略决策和人才聘请。去年达沃斯论坛上，邵亦波巧遇美国约翰霍普金斯大学校长William Brody之后，力邀其担任诺凡麦独立董事。
在短短两年期间，诺凡麦发展了一支300人的销售队伍，并且在2007年下半年以及2008年初获得共计近2000万美元两笔投资。
正当众人猜测邵亦波是否又开始另一波创业时，邵亦波在2007年初宣布加入经纬创投，担任合伙人。在加入的这一年，经纬投资又投资百度前高管创立的爱帮网。
但与此同时，邵亦波还没有过足创业瘾，目前他正在参与两家企业的创业。据透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷砖制造企业，产品主销国内，今年利润达到2000万美元。
陪练角色
虽然邵亦波还在乐此不疲地创业，但他并不担任CEO，不参与日常工作的管理。大部分时候，注重家庭的邵亦波把自己的角色定义为“陪练”。
罗特在担任阿斯利康高管之时，三年内将公司从最初的600名员工和8000万美元的销售规模发展到员工人数达到2000人，销售额高达2.8亿美元。
“但是，管理一个大公司与创业又是另外一件事。许多做事情的方法不一样。我在这个转型过程中提供建议，告诉他我以前犯过的错误。”邵亦波说。
比如，在诺凡麦，包括其他公司，邵亦波发现了“请人走难”。在大公司和庞大的机构内，通常都有一定的冗余人员。但在预算有限、注重高灵活度和高效率的小公司，由于招人相对困难，以及创业者出于人情因素，往往一时不能下定决心辞退员工，造成较高的管理成本，以及时间和精力的浪费。
邵亦波的基本观点看起来让创业者更头疼：创业者囿于人情难以决断时，他则强调请人走要快，招人也要快；创始人预算有限，希望找能力一般的人过渡时，他却认为目标要定得高，一定不要招勉强的人，寻找“两年以后还能称职的人”；创业者希望通过猎头慢慢寻找中高端人才，而邵亦波强烈反对这种拖延的态度，“招人最值得花钱，不能省钱”。
回顾在易趣的经历，邵亦波这方面的成绩可能也是不及格。“在易趣时，请人走从来没有太早过，都是太晚。招人没有太早过，也都是太晚。”这段经历让邵亦波现在能更为冷静地帮助CEO做决定。
曾有一名CEO在邵亦波面前提起某员工可能不适合这份工作，邵亦波就会发出一连串的问题：你觉得他不行已经有多久了？如果这个人今天就走，对公司有什么影响？如果没有影响，为什么还不请他走？这个人要做什么事情才能留下来？根据CEO的回答，邵亦波提出具体意见，帮助CEO更快地决定此人的去留。
2007年，邵亦波接触的一家上海网络公司中，同样遇到了这样的问题。创始人无法做出决定，于是也没有动力请新人进入。在和邵亦波沟通之后，这位创始人请走了四位中的三位高管，并且在一个月之内引进了两名新人。完成之后，这位创始人对邵亦波说自己“做了一个最好的决定”。
在创业公司的招人过程中，邵亦波一直认为有发展潜力比经验更为重要，小公司在发展中有各种转换方向的可能性，需要具备学习能力的人及时跟进新业务。于是，测试人的潜力成了邵亦波应聘中重要的一部分。
比如，在为诺凡麦面试一个换掉三份工作的应聘者时，他会仔细询问换每一份工作背后的具体愿意是什么，下一个工作为其增添了什么价值。邵亦波从中观察的是面试人是否对自己的未来有计划，是否有学习新技能的热情。聪明程度，也是邵亦波颇为在意的方面，在设计问题时，他的问题中往往包含另外一个潜问题，看对方能是否体会到潜问题且一并回答。
如此注重细节的招聘工作之外，邵亦波还扮演内部创始人协调的角色。他曾经成功帮助其中两家公司解决股权纠纷。采访中，记者问及他所看到中国创业者最普遍的问题时，邵亦波把股权之争摆在首位。
在初创阶段，创始人之间往往由于面子问题，同时也缺乏经验，没有将股份预先商定分配清楚，记录在案。之后企业发展一定阶段，创始人之间意见分歧，投资人进入，牵涉到股权划分时，事情突然变得复杂，摩擦骤起。
在过去的两年中，邵亦波接触过四家遭遇严重危机的早期公司，其中三家的问题出在股权上，另外一家最后因此完全导致失败。
邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配，并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule)，设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样，一方面对整个创业团队有激励作用，另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司，则无法获得剩余部分股权。
即使是如此，创始人也怕自己未来由于某种原因离开只获得部分股权，因此并不主动选择这种预先设定安全方案。但邵亦波一定会坚持，在创始人之间同甘共苦时把“丑话说在前头”。如果一个创始人离开时再来讨论这样的问题，只会把公司陷入更大的危机。
站在投资的两边
有成功的创业经历，以及投资公司的履历并不意味着邵亦波自己做融资时能够轻松半分。
诺凡麦获得第一笔来自于Atlas风险投资500万美元的资金时颇为幸运。
2006年，罗特在欧洲的一次会上介绍中国医药市场发展,吸引了英国这家风险投资商的注意，于是来上海和诺凡麦谈投资合作，顺利地谈妥投资。
从2007年中旬开始，不断有投资机构表示了投资的意愿。罗特告诉记者，虽然诺凡麦第一轮融资所得足够使用到2010年，但诺凡麦决定开始第二轮的融资计划，目的在于引进增添价值的投资方，以及提供药品研发及重组的资金。
但第二次融资时，诺凡麦经历了不小的波折。
在第二轮融资初期，有多家VC曾经要进入。与投资对象历经了三个月谈判，最后在12月中旬，邵亦波和罗特准备融资文件时，两个投资方突然表现有一些犹豫，提出分期付款给诺凡麦的要求。
“这可能是他们要撤退的信号！”直接的结果是，其他VC很可能对诺凡麦产生疑问而退避三舍，第二轮融资时间可能会推迟一年。
“他们说的理由并不是他们自己想的理由。”公司定价以及VC对于中国医药行业发展速度放缓都可能是VC表示退缩的原因。但邵亦波的猜测只能是猜测。
邵亦波表示信心的方法颇为微妙。
他找到了其中一个VC,表示自己个人有意愿投资，如果他们愿意少投，这无疑给了自己一个机会，他愿意出资百万进入公司。接着，邵亦波又与另外一家VC说了同样一番话，对方回应可以“让你一点位置”。
不久之后，对方第一个电子邮件回复投资金额将一期全数到位。第二个VC知晓之后，也表示全数一期到位，并且不让分厘。诺凡麦将这笔资金用于扩大目前的商业运营之外，还将研发一至两款适合中国市场的新药。
可以说，在增加VC身份之后，邵亦波对于创业者和投资人的心理都有相当理解。
在投资时，邵亦波也一直在反思如何改变VC的特性。
在某些时候，VC善跟风，但不善于说No，对创业者来说未必是好事。他们会拖延给出拒绝答复的时间，但同时会对创业者表现出阅读公司新资料的浓厚兴趣。他们既不想直接“伤害”创业家，也不给予明确答复。
邵亦波并不喜欢这种“吊着”的方式。
他表示，在自己做投资时，将在数日之内给出一个清楚的回复，对个别公司，提出一些意见，如果能做到，不排除投资的可能性。这样，即使对方在一个项目上失败了，掉头做新项目的时候，也往往会回头再找这样的投资人。
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10.14.07
Posted in Build 创业
at 12:37 pm
中文打字我实在太差。现在用英文试试看。希望能多写点。如果大家需要，我可以再翻译。I will write in easy English to make it more accessible to all.
The blog site was not very stable in the past few days. Many thanks to xdanger, Livid, and Jianshuo, it is all fixed now and faster than before. Please thank them for me!
Today I want to talk about the biggest reason startups fail. What is the reason? Run out of money? Bad business model? Good guesses, but wrong. In my experience, the biggest reason startups fail is that the founders fight with each other and break up 创始人分家.
My first startup was not EachNet. It was a medical IT company in the U.S. I was 22 years old, and my boss at BCG (Boston Consulting Group 波士顿资讯集团) started the company with a friend of his, and they asked me to join them. It was a big business: they were raising a billion dollars to buy several companies, combine them, run them for a few years, and then take it public. It was and still is a great business. But it failed. The reason? My boss and his friend had a fight.
Of course, founders always have fights: if two founders always agree on everything, that is not good thing. However, in this case, the fight is about who should have 51% of the equity, and who should have 49%. My boss was saying：I am contributing so much more to the company; of course I should have 51%. His friend was saying: we decided a year ago that we are “equal” partners; how can you go back on word? They argued for several months, and at the end, they broke up, the business failed, and I went to Harvard Business School. After graduation, I started EachNet. The rest, as they say, is history.
Out of the five early-stage companies I got to know well in the past two years, in 4 out of the 5 companies, the founders fought, and the business almost failed. In 3 out of the 4 fights, the fight was about equity. In one case, the business actually failed. In the other two cases, I was able to help the founders resole the argument and the business was able to survive.
I find the founders make two common mistakes:
1. They did not divide up the equity clearly, in writing, on day one. 他们没有在第一天就把股份的分配谈清楚，并写下来。
2. They dd not put in a vesting schedule of founder equity. 他们没有想到，如果一个创始人中途走的话，他的股份怎么办。
My old BCG boss made the first mistake. Many times, the founders do not want to have the difficult discussion about who should have what %. It can hurt feelings. They either avoid the discussion completely, or talk about it in general terms, such as “we are equal partners,” or delay the discussion, saying “I am sure we will work it out later since we are both nice and reasonable people.” “我们两个还有什么不好说的，以后再谈吧。” If it is 3 or more founders, the discussion is even more difficult, so people tend to delay the discussion even more.
I guess we Chinese people are less open than Americans in general, so people are even more unwilling to have this discussion explicitly. The problem is, the discussion becomes harder, not easier, later. 问题是，股份的分配等得越久，越难谈。
It is human nature to think highly of themselves. If you ask everyone in a class whether they did better or worse than average in an exam, I am sure much more than 50% of the people will say they did better - which is impossible!. In a company, it is very natural for a person to think “without me, this project/result will not happen, so I should get most of the credit for this success!” Very few people realize “this project/result will not happen WITHOUT OTHER PEOPLE too, so I only deserve some of the credit.” Between founders, as time goes along, each person will think he contributed more. 每个人都会觉得自己是一个项目成功的必不可缺的功臣，想不到这个项目可能有好多其他的也可能是必不可缺的功臣。So as time passes, most people will gather more and more evidence why he contributes more, making the eventual discussion about founder equity more and more difficult.
Waiting makes things worse. Have the difficult discussion about equity as early as possible. I think the ideal time is AFTER founders agree on working together, but BEFORE they actually start working together.
But agree on a % is NOT enough. What if a founder contributes less than the agreement? 如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不力？What if a founder wants to leave the company or the company wants to fire a founder? What happens to his equity?
The vesting schedule becomes useful. I will talk about it in my next blog.
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05.30.07
Posted in Build 创业, Finance 与VC谈判
at 5:07 pm
我不会投新海龟的公司。虽然我自己是海龟。我也不喜欢我投资的公司招新海归（少数职位除外）。
刚回国的留学生，尤其是在国外多年的，对国内的情况很多时候比鬼佬还不了解。鬼佬还知道自己不了解，海龟以为自己了解，更危险。他们在国外的温室里长大，到了中国的丛林里，被吐唾沫，捅刀子，很多时候怎么死的都不知道。
今天和九十年代很不一样。那是，土鳖还比较嫩，而且，只有海龟拿得到钱。现在，土鳖的壳比海龟的还要硬，钱满地都是。
当然，有很多海龟虚心求教，或离开中国不久，所以适应的比较快，但是一开始的一两年是很难的。加上创业本身就是一个脱一层皮的痛苦和艰难，两难加在一起，实在成功的机会太小了。
但我喜欢投回国了两年以上，有中国实战经验的海龟。他们有外国的见识，也有土鳖的机灵和执着。
当然，土鳖和海龟结合起来的团队最好。
相信，过了十年后，我们不会再来谈这个话题。很多土鳖的见识会不比海龟差。而且很多人在工作和学习中，更不谈旅游中，多有出国的机会。出国没什么大不了。
相信，过了二十年后，这个话题会出现在美国。“海龟”是指到中国留学或工作过的美国人。“土鳖”是投票给小布什的儿子，一辈子没拿护照出国美国国门的，象小布什的人（小布什在当选总统前，极少出国。谣言是他当选前没有护照，是个正宗的土鳖。）
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05.13.07
Posted in Build 创业
at 4:23 pm
“用户肯不肯为我这个服务付费？”是易趣2001年时最担心的问题。我想也是大多数创业者最担心的问题。“媳妇见公婆”。Half.com的创始者Josh Kopelman写了一个很棒的blog，谈到“The Penny Gap”。说的是收第一分钱，远远难于从一分钱涨价到两分甚至一元。我不全部翻译。简短地说，很多创业者低估收费的困难，以为“如果客户很多，从每个人身上收一点钱不是难事”。他们以为，客户的需求曲线是直线：
其实不然。所有成功的viral marketing，全部是基于免费的:kazaa, napster, skype, BitTorrent等等。因为免费时的需求和收一分钱时的的需求是很不一样的。有一个台阶式的，几倍甚至几十倍的下降。
Josh说的我很同意。易趣2001年时收费，卖家有巨幅的降低。好在留下的卖家卖的更多，网上商品质量提高，我们收费后成长的更快了。（以后又有人自杀性的免费竞争，图名不图利，以及易趣继父自己的一些自杀性行为是另外一回事。）
最近我看Freaknomics这本书，对这个问题又有新的认识。（这本书的作者是芝加哥大学的经济系教授，将经济学理论和分析方法应用到日常生活中。譬如他用数据证明日本神圣的相扑运动中，90%以上的运动员会故意输比赛换取金钱或别的好处。这本书很值得一看。我把这个作者的blog放到了我的blogroll里。）
这本书里的一个例子，是一个以色列的幼儿园。有很多家长下班时接小孩迟到。为了减少迟到，两个经济学家建议用金钱的力量去激励家长。家长每迟到一次，会被罚三块钱。罚款会被加到每个月380块的基本费用上。
大家猜猜实施罚款后，迟到现象降低了多少？
迟到现象不但没有降低，而且上升了！原来一天八个人迟到，现在每天二十个人！怎么回事？金钱怎么起了反作用？
原来金钱的激励，取代了道德的激励。家长觉得付了三块钱后，他们不用再感觉歉疚，可以任意迟到了！
当一个网站，尤其是一个社区加入了金钱的成分后，用户和网站，以及用户和用户之间的关系，会用重大的改变。收费之前，创业者不但要考虑量的阶梯性改变，更要考虑质的改变。不但用户少了，留下用户的期望值也不一样了。原来的BBS一片赞美，会变成怨声载道。社区里的雷锋会少了，流氓的追随者会多了。家庭式的和谐，可能会被威尼斯商人的精明取代。如果网站用金钱奖励用户做一些事情的时候 - 比如最活跃的用户或发贴做多的作者，奖励会改变这些作者的行为，吸引出发点不对的用户，甚至象以色列的幼儿园起到反作用，造成抑制了原来想要鼓励的行为。
创业者们，在把金钱加入到企业与用户和用户之间的等式时，千万要小心！
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04.04.07
Posted in Build 创业
at 6:40 pm
很多人问，你说了一大堆招人的标准，如果我碰到有个人符合这所有的标准的话，我是一定请进来的。可是找不到到合适的人怎么办？不 招吗？等着吗？还是先招个不称心的人再说？
这个问题可能是创业者的第二大头痛（第 一大头痛是找钱）。我整理了一下，在国外的创业者里有几个理论。
第一，宁可错杀一千，不要误招一个。最有代表性的文章是“No False Positive”。这篇文章说， 招进一个错的人，对公司的影响远远超过没人做这个事情的坏处，所以情愿望眼欲穿， 而不是苦苦等离婚，还要分一半家产给人家。
第二个理论，叫快进快出”Hire fast，fire fast”。想法是基于其实很难在面试中真正看出一个人的好坏，面试的标准太高， 又会让面试技巧不好、可是真材实料的人被拒在门外。即使做了很完善的背景调查，（单单靠他提供的名字是不够的， 一定要自己直接去找它的其他老板同事和合作伙伴，这以后会具体谈， 包括面试技巧等等）。很多时候开始工作以后，才知道这个人的真才实料。 所以呢，创业时应该快快的把人请进来，不适合就快快请走！
第三个理论，叫找最好的全能运动员“Best Available Athlete”。这个想法是，创业时很多时候并不知道要找什么样的人，随着商业模式的变化与发展， 需要人的技能也会很快的改变． 所以找的到最适合的人最好，找不到也不要紧，找到一个什么都会做一点， 可是都不精，但是学习能力强，又有热情活力的人也不错！
看到这里，请大家先停一下，想一想你觉得哪个理论最对？
想～
抓抓耳朵～
搔搔头～
亲亲老婆～
搂搂女儿～
想～
好了。 我觉得这三个观点都有它对的一面，但是只在一些情况下适用。
第一个理论，宁可错杀一千，不要误招一个：我很同意如果一个人的品行是达不到要求的话， 我宁愿没有人，也不要他。 从面试者来说，我的建议是真的要对自己的名声很小心，这个世界（圈子）是极小的， 做了错事，恶名声会跟你一辈子。而且很多时候关于品行上的事情，未来的老板根本不会来给你对质， 只要一听到就给你打个大叉叉，然后用另一个理由拒绝你。 品行不佳的例子：在某公司全职工作时，还在外面偷偷开公司；在市场部做主任时， 把一份单子交给他小姨子的广告公司做；能力不错，但是特别喜欢在公司里搞小集团， 是公司政治的大玩家。
如果某些人的技能不到位，譬如说以前没有做过这职位，只要是可以学习的东西， 我都觉得可以考虑。 在中国尤其是这样，因为中国好的管理人员实在太少了，如果标准太高的话， 可能会很久都找不到人。 所以第一个理论，除非是品行问题，不然我不同意！
第二个快进快出，我也不很同意，因为对请进来的人不公平． 很多人是放弃了稳定的工作，携家带眷过来的． 如果是男人的话，还可能带了一屁股债:-)。 第二个原因是，请神容易送神难，没有充足的理由请人走的话，会让人心惶惶， 对公司文化也不好，且法律上会有一串的麻烦事。 所以第二个理论我不同意，除了一些流动性本来就很高的行业或部门， 或有一些具体客观的衡量标准的职位，例如销售。定好目标，达不到就请走！ 这样对公司文化的影响比较少，而且对方会比较有心理准备。
第三个全能运动员，我是最同意的． 我觉得学习能力很重要． 做易趣的时候，市场部一开始是做电视广告和户外广告， 一年以后注重的是跟门户网站的合作，最后是跟搜索引擎的关键字。 我们市场部的中坚是一群有创造力，但是又对数字很敏感，分析能力很强的年轻人。 他们不一定做过可口可乐的品牌总监，也不一定是李奥贝纳的副总裁， 可是他们的学习能力都很强，很聪明，这就够了。 现在他们在Google百度效力了：—）。 有个人现在在做销售总监，虽然他在易趣做了四年的市场，果真是全能！前途不可限量！ 我对第三个观点最认同，除了有些职位从第一天就需要丰富的经验以外，像技术， 像Chief Architect。
同意吗？ 请发言！
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04.01.07
Posted in Build 创业
at 11:19 pm
这几天再翻翻Jack Welsh和她新老婆写的书“Winning”。里面谈到了招人。原来以为他说的大公司招人会与我说的创业公司很不一样，结果看了后有蛮多的赞同感，。记得当初和海音在大学演讲时听众问的最多的就是“我们找怎么样的人”。这里再把旧饭加上新菜来炒炒吧。
1. integrity （正直）。没什么好说的。必要条件。如果应征人从前的老板说人品有问题的话 - sayonara。可能并不一定公平，但是危险太大了。找了一个不正直的人进公司，影响远远不止是他这人的工作。一个烂苹果会烂一筐。（guide your reputation with your life！）
2. responsibility。单单正直不够。这个人对每份工作和项目是不是都尽最大的努力？失败不要紧，我最恨的是不尽力。必要条件。
3. intelligence。我情愿一个聪明有潜力的，而不是一个有技能但没有潜力的。我原来以为这是创业型企业特殊的要求，却发现Welsh是同感。
4. execution。业绩怎么样？有没有在同一个公司被连连promote的经历（而不是靠跳槽来升级）？
以下是可选条件：
1. energy：对任何和人打交道的部门（比如说市场部）和职位（所有管理人员）相对重要，对程序员相对不重要。
2. passion：他谈到从前的工作，项目是不是会有点激动？眼睛是不是会发光？他是不是对面试的这份工作有好奇心？
3. culture：跟公司的文化和不和谐？别的员工喜不喜欢他？
您同意不同意？
最有用的问题：“你为什么选择/离开上一个工作”？以这个问题的回答可以看出以上所有的点。
这篇是基础。明天下一篇谈谈如果一下子找不到合适的人怎么办（创业者经常碰到的问题）。有兴趣的创业者，可以想看看这两篇英文章。
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03.31.07
Posted in Build 创业
at 10:33 am
在美国矽谷的PaloAlto城市里， 有一条街叫University Avenue，它上面有栋小房子很有名， 因为二楼是Logitech, Paypal和Google的起源地。 有人说这栋房子是不是风水很好。 听说租金还很高。 我住在美国的时候经常去UniversityAvenue上吃饭，倒是没有拜访过这栋房子，但是我想现在这房子里面也一定是热火朝天的一群创业者在工作、激烈讨论著。
转画面，我矽谷家的车库。（在这篇文章里的第一个link的地图里有我家，但具体地址就不透露了。。。）大家可能都听到过一个词叫“车库起家”(garage startup)。传奇是说很多有名的矽谷的公司最初都是在创业者的车库起家的。
转画面，易趣八年以前的发源地是一个在上海近郊区的一个住宅楼里的一室一厅的小公寓。易趣出生后的三个月是那那里度过的。我记得那时候的情景：七八个小桌子，五六个人，十几个电脑。汗臭味和昨天晚饭的觎臭混在一起。特写：一个塑料杯里面全是烟头，杯子底积了一点水，是一种介于橘子水和阴沟水的颜色，不时还漂浮几丝从烟头里掉出来的烟丝。这个房间里没有一刻是安宁的。除了卡卡卡的键盘声，是两三个人激烈讨论的声音，是椅子在地上拖来拖去，大家在看互相的屏幕指指点点。卧室里一张床经常有人会进去打个盹，晚上也有人开通宵以后就睡那边。
转画面，今天的宝宝树有过之而无不及。20多个人挤在一个两室一厅的公寓。里面落脚的地方都没有。但是因为有个阿姨在打扫，所以没有臭味。再过一个礼拜我们就要搬到一个新的办公室里去了，我为大家兴奋，但也有一点担心。希望搬到正式的办公楼以后，我们不会失去“车库”精神。
我觉得一个小公司可以在一个车库里办公，是它的一个特权，而不是困难，是幸福，不是可怜。公司初创的时候最需要的是团队的精神和脑力的激荡。两三个人随时的讨论，工作时耳边听到的主 意，会启发每个人更多新的想法。大家睡一起、吃一起，会培养员工最最重要的团队精神。这些是一个 创业型公司最重要的资本之一。公司以后必然经历的很多困难与起伏，这些资本会是公司存 活的凭借之一 。公司大了以后很难避免大家会比较生疏一些，吃一起住一起的时间会少一些。正式 的会议多了，走廊里的闲谈少了。有些高层管理人员会有了自己的办公室。即使他的门是开的，员工，尤其是隔了一层或两层的员工，必然会觉得不好意思去打扰。即使CEO再努力公司很难有车库 那时候的文化。
最近我去了两个初创型的公司。虽然他们人还很少，不到十个，但是已经搬去了一个 几百平方米的办公楼。房间里空空荡荡的，椅子比人多，隔墙比人高，老板的房间比会议室大。对我来 说，除了浪费钱外，这两个公司浪费了他们培养文化最好的机会。也失去了新主意最佳的孵孕地。
如果你是创业者的话，请千万不要跳过最最宝贵的”车库时代”。能在小的公寓里待多久就待多 久。请放心，好的VC绝对不会以貌取人。
我最喜欢车库。
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