05.03.08
Posted in Random Stuff 胡思乱想, Build 创业
at 11:21 am
看了Cafferty的那些话，我想所有中国人都生气。可惜我们的抗议不够有作用。如果Cafferty说黑人或犹太人的话，他早就被炒鱿鱼了，而且一辈子在媒体里找不到工作。为什么CNN用一些狗屁不通的借口保护Cafferty？
先说说CNN两个的借口。 第一，所谓Cafferty说的是“中国政府”，不是“中国人民”。 看一下他的英文原文（在下面），离“they”之前的最近的复数名词是“the Chinese”，意思是所有的中国人，就像“the poor”指的是所有的穷人。第二个借口，是美国的新闻自由，而且Cafferty从前骂了很多别人，包括美国政府高管。难道所有在电视上骂人的人都要道歉么？
这第二个借口，和第一个借口不一样，倒是通狗屁的。更可怕的是，它让美国人觉得我们中国人大惊小怪，颐指气使，反对美国新闻自由。 把我们一件有理的事，变成了没理了。很多西方报纸的报道，“中国政府要求CNN道歉”，可能反会助长反中情绪。
如果我们了解一下美国文化的人，可以发现这个借口的致命弱点。Cafferty从前骂人，是骂具体的一个人或几个人。这次，他是一棍子打到了所有中国人。美国文化最忌讳一棍子打到所有人。两个故事：Phillips Academy Andover是美国最有名的私立学校之一（布什是这个中学的毕业生）。有个老师有一天表扬一个黑人学生，说“你尽管是黑人，但是学习如此努力，我真为你骄傲”。第二天学生家长到学校告状，这个老师马上被炒鱿鱼，灰头土脸。第二个故事，Fred Malek曾经是美国呼风唤雨的政客，Colin Powell曾经是他的私人助理。他做过一件错事，使他一辈子不能从政。这件错事是他曾为他的老板尼克松调查一个政府机关里有多少犹太人。这些犹太人没有受任何的迫害，但是就因为他参与了这个调查，使他终身不受录用。
Cafferty直指中国人，如此种族歧视的言语，为什么反而没事？我觉得两个原因。
第一，我们的抗议的理由错了。Cafferty的“恶劣言论伤害了中国人” - 不应该是抗议的重点。恶意伤害在中国儒家文化可能是一件大事情，可是在西方文化里不是。西方文化注重个人自由。我们沟通的重点，应该是歧视。
第二，我们的抗议者应该加一个。黑人与犹太人，在美国都有及其强有力的非政府组织，象American Jewish Committee和National Association for the Advancement of Colored People。这些组织代表在美国甚至全世界的黑人和犹太人的权利和尊严。这些组织团结在社会各个方面的力量，在美国的政府、媒体、社会和商业中有不得了的影响。以色列政府在后面支持AJ Committee，这样政府就不用直接出面，就不会把每件事政治化，让人家觉得以大欺小，有时候起到反作用。了解西方社会中非政府组织的作用并建立我们自己的组织，会让我们中国人权利和尊严跟上我们经济的发展。
知己知彼，百战百胜。了解彼的文化，以调整自己沟通的方法，是CNN这件事上，也是公司内部沟通、商场上的决胜关键之一。
Cafferty原文如下。
“We’re in hawk to the Chinese up to our eyeballs because of the war in Iraq, for one thing. They’re holding hundreds of billions of dollars worth of our paper. We also are running hundred of billions of dollars worth of trade deficits with them, as we continue to import their junk with the lead paint on them and the poisoned pet food and export, you know, jobs to places where you can pay workers a dollar a month to turn out the stuff that we’re buying from Wal-Mart.
So I think our relationship with China has certainly changed. I think they’re basically the same bunch of goons and thugs they’ve been for the last 50 years.”
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04.23.08
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at 11:06 pm
宝宝树正在招聘， 职位从工程师、设计人员， 到产品经理， 覆盖面很广。 网站成长很快， 求贤若渴, 这里是他们的招聘博客。希望有志者勇敢自荐， 荐人。
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03.10.08
Posted in Build 创业, Finance 与VC谈判
at 4:56 pm
这里接着上一篇“Equity Split 丑话说在前头”，说创始人的股份Vesting。Vesting这个词没有好的翻译，用例子先来解释，再说它的好处。
公司发行2,000,000股，创始人甲乙两人，各有1,000,000股。其中，20%，即200,000股，在公司创始时，就马上vest，公司以后不能回购。剩下800,000股，分四年vest。
如果甲一年后离开的话，他会拿到200,000股，加上创始时的200,000股，共400,000。剩下的600,000被公司以象征性价格回购。公司总股份量变为1,400,000。甲占有4/14 = 29%；乙占有 10/14 = 71%。和和气气，公共平平。
如果没有事先谈定vesting的话，甲离开时，会与乙有很大的争吵。甲会说“我已为公司做了很大的贡献，我的1,000,000股应该都是我的”。乙一定反对。最后甲会说 “反正已经是我的了，看你怎么办”。乙会说，“这样太不公平，那我也不做了”，或，“那我把这个公司关掉，重启炉灶。”争吵继续升级，还会出现偷公司公章，抢钥匙，上法院，等等。我都见过。可以想象，公司的员工和业务，会受到的影响。
Vesting还有另外一个好处：如果甲乙出现股份多少的纠纷（比如一年以后，乙的贡献或重要性比甲多），也比较容易解决。董事会与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配。甲乙都会比较容易接受，因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vest是一个很公平的方法，因为创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个主意。主意本身，没有相信它的人充满热情，放弃一切的做，是没有什么价值的。
没有经历过股份纠纷的创业者，即使了解上一段，同意它是公平的，都不喜欢vesting，因为怕被投资者炒鱿鱼，失去股份。经历过股份纠纷的创业者，会在投资者进来以前，就和合作伙伴商量好vesting。
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03.01.08
Posted in Random Stuff 胡思乱想, Build 创业, Finance 与VC谈判, Think 行业随想
at 9:28 am
不好意思，有点炒冷饭的感觉。不过这篇文章写的，有一些是我从前没有写到的。希望有用。
“陪练者”邵亦波：游走在创投与创业之间
本报记者 周惟菁
35岁的邵亦波在2008年又添加了一个新身份：经纬创投中国联席管理合伙人。
自从2003年以22亿美元价格将易趣卖给eBay之后，在外界看来，邵亦波的主要工作变成了“带孩子”。
其实，从2006年开始邵亦波又开始“闲不住了”。截至今年年初，他不仅参与四家公司的创业，并且帮助经纬创投建立了经纬中国团队。
从一定意义上说，这几年邵亦波同时游走在创业和创投之间。
参与四家公司创业
从易趣隐退之后，邵亦波再一次进入公众的视野，是2006年底与前Google亚太区市场总监王怀南创立宝宝树(Babytree)。
两人在美国见面时，讨论了各种创业的想法，取舍之下，两人决定建立一个年轻父母交流育儿经验的社区网站。
早教市场这几年颇受资本追捧。根据第五次人口普查统计的数字，中国大陆0至3岁婴幼儿共计7000万人，其中城市婴幼儿数量为1090万人。这个大市场的诱惑，使得“红孩子”、“0-6妈妈说”等网站受到了风险基金的青睐。
宝宝树CEO王怀南算过这样一串数字：根据调查，一般城市儿童每月消费额多在500元至千元之间。如果按30%用于教育消费计算，每月最低消费额有150元。如此算来，国内早教市场规模可达100多亿元。
宝宝树也想从中分到一杯羹。宝宝树从2007年3月8日上线之后，由于邵亦波和王怀南的个人品牌效应吸引了多方注意。在初期发展中，宝宝树一直致力于用户体验、活跃社区、提高网站知名度，而对外界有关其盈利模式的疑问则一直避而不答。
近日王怀南接受本报记者采访时透露，2008年至2009年，宝宝树重点集中在三个方面发展：线上社区广告、线下线上社区结合、父母育儿商品和服务需求。
和许多社区网站一样，线上和线下结合是必要的一环。1月底，宝宝树快乐成长中心建立是其走线下的第一步。邵亦波和王怀南在此前调查中发现中国早教已经有一定基础，但调查中国诸多早教品牌之后，发现整个教育质量参差不齐，甚至同一个品牌之下不同城市的教育中心质量也不同。邵亦波希望宝宝树能像“如家连锁”那样，不过提供的是早教领域的标准化服务。
在宝宝树的第一个早教中心，这个团队开始实践自身设计的教育体系和课程，培养核心团队，建立和完善连锁店的管理体系、培训体系和信息管理体系，然后向全国扩张。另一方面，宝宝树将拓展线上课程，甚至移动课程平台的运用。
在宝宝树，邵亦波既是创始人，也是投资人。两人分工明确。王怀南作为CEO,负责日常管理，邵亦波扮演参谋长的角色，负责公司的股权架构、财务、法务，以及与外界投资者的融资谈判。在2007年，邵亦波在宝宝树还未上线时，为宝宝树从经纬创投争取到了数百万美元投资。
宝宝树的二期融资将在三月初公布，同样来自经纬创投。王怀南告诉记者，此次融资规模在中国同类网站中将树起新的标杆，资金将主要用于网站和早教中心等的日常营运和业务拓展。
宝宝树的高调让邵亦波的这一次创业颇为显眼。
其实，早在2006年中，邵亦波与马克·罗特(Mark Lotter )、肖耿民一起低调创立了一家医药公司。
罗特曾担任在华最大的跨国处方药企业阿斯利康中国商务副总裁。而肖耿民，2000年曾在易趣担任过执行总裁，尽管这段经历并不堪称成功，半年不到便离开易趣。肖耿民曾是施贵宝历史上最年轻的副总裁，2001年与老上司前施贵宝中国区总裁Paul c.Contomichalos共同成立专注皮肤科药品的百润医药，相当成功。
离开易趣后，肖耿民和邵亦波仍然保持不错的关系。通过肖耿民的介绍，邵亦波结识罗特。
“我们在几个主要治疗领域看到极大的市场发展潜力，如肿瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中枢神经系统治疗领域。目前为止还有许多世界领先的医药企业，尤其是生物技术公司尚未进入中国市场。”罗特说。
这些尚未进入中国的药品需要一个专注的渠道。在阿斯利康，罗特曾经设想可以在中国建立一家独特的国际医药企业，利用中国的特殊市场机会来发展与销售创新药品。
于是，三人共同创立了诺凡麦，为已有国外药品提供在中国市场的注册、生产、分销及销售服务，对处于后开发阶段的药品提供临床开发、药品注册、进口及商业化服务。
罗特透露，在两轮投资前，有“几位投资家已经表示投资的兴趣”。前默克公司亚太地区市场主管、凯鹏华盈合伙人李怡平(James Li)作为个人投资者就是其中之一，参与了诺凡麦早期投资。
在诺凡麦，邵亦波担任董事长角色，一方面负责融资事宜，一方面参与重大的战略决策和人才聘请。去年达沃斯论坛上，邵亦波巧遇美国约翰霍普金斯大学校长William Brody之后，力邀其担任诺凡麦独立董事。
在短短两年期间，诺凡麦发展了一支300人的销售队伍，并且在2007年下半年以及2008年初获得共计近2000万美元两笔投资。
正当众人猜测邵亦波是否又开始另一波创业时，邵亦波在2007年初宣布加入经纬创投，担任合伙人。在加入的这一年，经纬投资又投资百度前高管创立的爱帮网。
但与此同时，邵亦波还没有过足创业瘾，目前他正在参与两家企业的创业。据透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷砖制造企业，产品主销国内，今年利润达到2000万美元。
陪练角色
虽然邵亦波还在乐此不疲地创业，但他并不担任CEO，不参与日常工作的管理。大部分时候，注重家庭的邵亦波把自己的角色定义为“陪练”。
罗特在担任阿斯利康高管之时，三年内将公司从最初的600名员工和8000万美元的销售规模发展到员工人数达到2000人，销售额高达2.8亿美元。
“但是，管理一个大公司与创业又是另外一件事。许多做事情的方法不一样。我在这个转型过程中提供建议，告诉他我以前犯过的错误。”邵亦波说。
比如，在诺凡麦，包括其他公司，邵亦波发现了“请人走难”。在大公司和庞大的机构内，通常都有一定的冗余人员。但在预算有限、注重高灵活度和高效率的小公司，由于招人相对困难，以及创业者出于人情因素，往往一时不能下定决心辞退员工，造成较高的管理成本，以及时间和精力的浪费。
邵亦波的基本观点看起来让创业者更头疼：创业者囿于人情难以决断时，他则强调请人走要快，招人也要快；创始人预算有限，希望找能力一般的人过渡时，他却认为目标要定得高，一定不要招勉强的人，寻找“两年以后还能称职的人”；创业者希望通过猎头慢慢寻找中高端人才，而邵亦波强烈反对这种拖延的态度，“招人最值得花钱，不能省钱”。
回顾在易趣的经历，邵亦波这方面的成绩可能也是不及格。“在易趣时，请人走从来没有太早过，都是太晚。招人没有太早过，也都是太晚。”这段经历让邵亦波现在能更为冷静地帮助CEO做决定。
曾有一名CEO在邵亦波面前提起某员工可能不适合这份工作，邵亦波就会发出一连串的问题：你觉得他不行已经有多久了？如果这个人今天就走，对公司有什么影响？如果没有影响，为什么还不请他走？这个人要做什么事情才能留下来？根据CEO的回答，邵亦波提出具体意见，帮助CEO更快地决定此人的去留。
2007年，邵亦波接触的一家上海网络公司中，同样遇到了这样的问题。创始人无法做出决定，于是也没有动力请新人进入。在和邵亦波沟通之后，这位创始人请走了四位中的三位高管，并且在一个月之内引进了两名新人。完成之后，这位创始人对邵亦波说自己“做了一个最好的决定”。
在创业公司的招人过程中，邵亦波一直认为有发展潜力比经验更为重要，小公司在发展中有各种转换方向的可能性，需要具备学习能力的人及时跟进新业务。于是，测试人的潜力成了邵亦波应聘中重要的一部分。
比如，在为诺凡麦面试一个换掉三份工作的应聘者时，他会仔细询问换每一份工作背后的具体愿意是什么，下一个工作为其增添了什么价值。邵亦波从中观察的是面试人是否对自己的未来有计划，是否有学习新技能的热情。聪明程度，也是邵亦波颇为在意的方面，在设计问题时，他的问题中往往包含另外一个潜问题，看对方能是否体会到潜问题且一并回答。
如此注重细节的招聘工作之外，邵亦波还扮演内部创始人协调的角色。他曾经成功帮助其中两家公司解决股权纠纷。采访中，记者问及他所看到中国创业者最普遍的问题时，邵亦波把股权之争摆在首位。
在初创阶段，创始人之间往往由于面子问题，同时也缺乏经验，没有将股份预先商定分配清楚，记录在案。之后企业发展一定阶段，创始人之间意见分歧，投资人进入，牵涉到股权划分时，事情突然变得复杂，摩擦骤起。
在过去的两年中，邵亦波接触过四家遭遇严重危机的早期公司，其中三家的问题出在股权上，另外一家最后因此完全导致失败。
邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配，并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule)，设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样，一方面对整个创业团队有激励作用，另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司，则无法获得剩余部分股权。
即使是如此，创始人也怕自己未来由于某种原因离开只获得部分股权，因此并不主动选择这种预先设定安全方案。但邵亦波一定会坚持，在创始人之间同甘共苦时把“丑话说在前头”。如果一个创始人离开时再来讨论这样的问题，只会把公司陷入更大的危机。
站在投资的两边
有成功的创业经历，以及投资公司的履历并不意味着邵亦波自己做融资时能够轻松半分。
诺凡麦获得第一笔来自于Atlas风险投资500万美元的资金时颇为幸运。
2006年，罗特在欧洲的一次会上介绍中国医药市场发展,吸引了英国这家风险投资商的注意，于是来上海和诺凡麦谈投资合作，顺利地谈妥投资。
从2007年中旬开始，不断有投资机构表示了投资的意愿。罗特告诉记者，虽然诺凡麦第一轮融资所得足够使用到2010年，但诺凡麦决定开始第二轮的融资计划，目的在于引进增添价值的投资方，以及提供药品研发及重组的资金。
但第二次融资时，诺凡麦经历了不小的波折。
在第二轮融资初期，有多家VC曾经要进入。与投资对象历经了三个月谈判，最后在12月中旬，邵亦波和罗特准备融资文件时，两个投资方突然表现有一些犹豫，提出分期付款给诺凡麦的要求。
“这可能是他们要撤退的信号！”直接的结果是，其他VC很可能对诺凡麦产生疑问而退避三舍，第二轮融资时间可能会推迟一年。
“他们说的理由并不是他们自己想的理由。”公司定价以及VC对于中国医药行业发展速度放缓都可能是VC表示退缩的原因。但邵亦波的猜测只能是猜测。
邵亦波表示信心的方法颇为微妙。
他找到了其中一个VC,表示自己个人有意愿投资，如果他们愿意少投，这无疑给了自己一个机会，他愿意出资百万进入公司。接着，邵亦波又与另外一家VC说了同样一番话，对方回应可以“让你一点位置”。
不久之后，对方第一个电子邮件回复投资金额将一期全数到位。第二个VC知晓之后，也表示全数一期到位，并且不让分厘。诺凡麦将这笔资金用于扩大目前的商业运营之外，还将研发一至两款适合中国市场的新药。
可以说，在增加VC身份之后，邵亦波对于创业者和投资人的心理都有相当理解。
在投资时，邵亦波也一直在反思如何改变VC的特性。
在某些时候，VC善跟风，但不善于说No，对创业者来说未必是好事。他们会拖延给出拒绝答复的时间，但同时会对创业者表现出阅读公司新资料的浓厚兴趣。他们既不想直接“伤害”创业家，也不给予明确答复。
邵亦波并不喜欢这种“吊着”的方式。
他表示，在自己做投资时，将在数日之内给出一个清楚的回复，对个别公司，提出一些意见，如果能做到，不排除投资的可能性。这样，即使对方在一个项目上失败了，掉头做新项目的时候，也往往会回头再找这样的投资人。
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01.31.08
Posted in Random Stuff 胡思乱想
at 8:30 am
我算是比较正式做VC了。很高兴和张颖和一个优秀的团队合作。同时，我仍然与宝宝树、诺凡麦、和两个目前还是秘密的公司创业，仍然会以一个创业与创投之间者的身份写博客。
新浪科技讯 1月30日17：25消息，据美国风险投资商经纬创投(Matrix Partners，下称“经纬创投”)确认，经纬中国第一期基金已于日前全部募集完毕，规模达到2.75亿美元。
原美国中经合集团董事总经理、中国区首席代表张颖(David Zhang)和原易趣网创始人、现诺凡麦医药董事长、美国经纬创投合伙人邵亦波(Bo Shao)成为该基金的联席管理合伙人。
在未来，经纬中国基金将专注于中国市场，在互联网、无线服务、新媒体、生命科学、环保科技、以及消费者产品与服务等领域寻找投资机会。
经纬创投正式入华
总部位于美国波士顿的经纬创投是美国历史最悠久的创业投资基金之一，专注于对早期创业型企业的投资，在美国与红杉投资、KPCB齐名。自1977年成立以来，经纬创投扶植了大量的成功企业，其中包括苹果电脑、联邦快递、SanDisk等。
“经纬创投在美国的成功来自于对创业者的严格甄选和对所投资企业的鼎力相助。我们想和每一个创业团队建立的关系，不仅表现在对某一创业团队的投资中，而更重要的是，我们希望这种关系能持续到这些创业者未来的每一次再创业中。”
邵亦波表示，在经纬创投30多年历史上，有很多创业者第二次甚至第三次创业，都选择与经纬创投再次合作。
据介绍，经纬中国将致力于投资高速成长的早期和扩张期企业，单笔投资额将从100万美元至2500万美元不等。结合邵亦波在互联网领域、张颖在新媒体和高科技领域的丰富投资经验，该基金将仍然以互联网、无线服务和新媒体见长。
而由于团队方面的扩充，这支基金也将会积极捕捉在生命科学、环保科技、以及消费者产品与服务方面的机会。
与中经合团队联手
张颖和他领导的中经合中国团队曾投资分众传媒、DivX、爱康国宾、全景图片、3G门户、傲游浏览器、大旗网、美兆体检等公司。
邵亦波对此表示，中经合的中国团队对待创业者的态度和投资理念与经纬创投不谋而合，很高兴能与张颖共事。经纬创投的管理合伙人Tim Barrows认为，张颖注重与中国的创业者建立长久的关系，其投资理念和经纬在美国的风格很一致。
张颖认为，经纬创投在美国、中经合在中国，都有着很悠久的历史和成功的投资经验。刘宇环创建的美国中经合集团早在1995年就在中国大陆设立了办公室，是中国风险投资界最富经验和最具影响的创业投资公司之一。自己的团队加上经纬创投的经验与资源，为经纬中国第一期基金的成功奠定了基础。他也指出，这支团队还将继续支持中经合原有投资的所有公司。
2007年4月，美国风险投资公司KPCB曾宣布在中国成立凯鹏华盈中国基金，其中国团队由原软银赛富基金合伙人周志雄(Joe Zhou)和华盈基金(TDF Capital)创始合伙人汝林琪(Tina Ju)领衔。
在业内人士看来，邵亦波的成功创业背景结合张颖在中国丰富的投资经验和人脉，以及两人共同倡导的投资理念，经纬中国基金有望成为中国早中期投资界的一支生力军。(马全智）
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01.14.08
Posted in Think 行业随想
at 12:06 pm
http://ventureblog.com/articles/2008/01/venture_capital_in_china.php
以上这个有名的老外VC，David Hornik，来中国十天以后的感想。
一下是我对他的回答。
Having both started and invested in a number of businesses myself, I am not surprised by the anecdotes you heard and can see why you were turned off by them. You certainly went one step beyond the simple fascination with China of “fly-in” Western investors.
On the other hand, the “Wild Wests” and jungles (I would say the defining characteristic of this jungle is not the lack of cages but rather than the lack of rules, compared to the zoo) is where money has been and will be made. In the U.S., many industries emerged out of chaos characterized by the same excess and sometimes fraud, and the same lack of rules and clarity. The Internet bubble of the late 1990s is one of them.
No doubt many investors will lose their shirts in China. Many mistakes have been made due to inexperience (mainly on the part of the local investors) and lack of local knowledge and networks (the foreign investors), or both (a surprising large number).
The lack of good entrepreneurs and managers is a real challenge. It is however relative: the investee’s competitor has the same issue. A personal network for recruiting and vetting is important in China, as it is in the U.S. Due to a number of reasons, inexperienced entrepreneurs among them, my view is that in China the good VCs can add far more value than they can in the U.S. Unfortunately very few VCs in China have the experience and inclination to add value, particularly when the prevailing wind is “get rich quick”.
The real challenge for me is finding entrepreneurs whom I can trust and who is scalable (can be trusted by his/her employees, among other things), but who can be “flexible” when dealing with the external environment. It invariably involves some compromise.
From the perspective of Western VC firms, success will come from the quality of the local China investing team and whether the local team is empowered. Fortunately it is much easier to empower the local team via the VC partnership structure than, say, via subsidiary structures of publicly listed NASDAQ companies, whose performance in China has been abysmal indeed.
Bo Shao
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12.13.07
Posted in Finance 与VC谈判
at 6:30 am
今天完成了一个公司的第二轮融资，一千几百万美元。我是公司董事长，在最近几个月代表公司和VC谈判。
本来什么都谈好了，在准备融资文件（一百多页），但两个礼拜前，CEO和我多觉得苗头不妙。似乎两个准备投资的VC都有点犹豫。他们提出可不可以把钱分期打给公司。分期本身不要紧，因为公司接下来两年都用不了现有的现金和第一期的钱，但是这可能是他们要撤退的信号！
我们不愁拿不到钱，当初在选择他们时很多别的VC要投，但是已经跟他们谈了三个月，如果他们现在撤的话，别的VC会想为什么这两个人不投了。要知道，大多数VC是群居动物。一个要投，别的文风而上。一个不要投，别的都站得远远的。如果他们撤的话，我们可能要等至少一年再去融资。我们的发展，必然受影响。
怎么办？
我找到其中一个VC，说“如果你们要少投一点的话，没有问题。我一直想投，看你们那时抢的这么凶，我不好意思提出来。那你就让我个一两百万吧！。”考虑考虑，我们再谈。
找到第二个VC，同样一番话，那个VC还说，我们可以让你一点位置。
第二天，第一个VC email，说他们要全数一期到位。更逗的是，第二个VC看了以后，也说全数一期到位，不让我了。我还专门写个email，请求他们给我一点位置（我真的对我们的CEO很有信心），他们两个都斩钉截铁，一分不让了。
VC是个群居动物！
按：故事真实，但比事实简化。
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10.14.07
Posted in Build 创业
at 12:37 pm
中文打字我实在太差。现在用英文试试看。希望能多写点。如果大家需要，我可以再翻译。I will write in easy English to make it more accessible to all.
The blog site was not very stable in the past few days. Many thanks to xdanger, Livid, and Jianshuo, it is all fixed now and faster than before. Please thank them for me!
Today I want to talk about the biggest reason startups fail. What is the reason? Run out of money? Bad business model? Good guesses, but wrong. In my experience, the biggest reason startups fail is that the founders fight with each other and break up 创始人分家.
My first startup was not EachNet. It was a medical IT company in the U.S. I was 22 years old, and my boss at BCG (Boston Consulting Group 波士顿资讯集团) started the company with a friend of his, and they asked me to join them. It was a big business: they were raising a billion dollars to buy several companies, combine them, run them for a few years, and then take it public. It was and still is a great business. But it failed. The reason? My boss and his friend had a fight.
Of course, founders always have fights: if two founders always agree on everything, that is not good thing. However, in this case, the fight is about who should have 51% of the equity, and who should have 49%. My boss was saying：I am contributing so much more to the company; of course I should have 51%. His friend was saying: we decided a year ago that we are “equal” partners; how can you go back on word? They argued for several months, and at the end, they broke up, the business failed, and I went to Harvard Business School. After graduation, I started EachNet. The rest, as they say, is history.
Out of the five early-stage companies I got to know well in the past two years, in 4 out of the 5 companies, the founders fought, and the business almost failed. In 3 out of the 4 fights, the fight was about equity. In one case, the business actually failed. In the other two cases, I was able to help the founders resole the argument and the business was able to survive.
I find the founders make two common mistakes:
1. They did not divide up the equity clearly, in writing, on day one. 他们没有在第一天就把股份的分配谈清楚，并写下来。
2. They dd not put in a vesting schedule of founder equity. 他们没有想到，如果一个创始人中途走的话，他的股份怎么办。
My old BCG boss made the first mistake. Many times, the founders do not want to have the difficult discussion about who should have what %. It can hurt feelings. They either avoid the discussion completely, or talk about it in general terms, such as “we are equal partners,” or delay the discussion, saying “I am sure we will work it out later since we are both nice and reasonable people.” “我们两个还有什么不好说的，以后再谈吧。” If it is 3 or more founders, the discussion is even more difficult, so people tend to delay the discussion even more.
I guess we Chinese people are less open than Americans in general, so people are even more unwilling to have this discussion explicitly. The problem is, the discussion becomes harder, not easier, later. 问题是，股份的分配等得越久，越难谈。
It is human nature to think highly of themselves. If you ask everyone in a class whether they did better or worse than average in an exam, I am sure much more than 50% of the people will say they did better - which is impossible!. In a company, it is very natural for a person to think “without me, this project/result will not happen, so I should get most of the credit for this success!” Very few people realize “this project/result will not happen WITHOUT OTHER PEOPLE too, so I only deserve some of the credit.” Between founders, as time goes along, each person will think he contributed more. 每个人都会觉得自己是一个项目成功的必不可缺的功臣，想不到这个项目可能有好多其他的也可能是必不可缺的功臣。So as time passes, most people will gather more and more evidence why he contributes more, making the eventual discussion about founder equity more and more difficult.
Waiting makes things worse. Have the difficult discussion about equity as early as possible. I think the ideal time is AFTER founders agree on working together, but BEFORE they actually start working together.
But agree on a % is NOT enough. What if a founder contributes less than the agreement? 如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不力？What if a founder wants to leave the company or the company wants to fire a founder? What happens to his equity?
The vesting schedule becomes useful. I will talk about it in my next blog.
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09.10.07
Posted in Random Stuff 胡思乱想
at 10:40 pm
在王怀南和我创建的宝宝树上，我亲眼看到了无数的家庭幸福。每一张照片，每一篇日记，都能让我感受到爸爸妈妈们对孩子的、从心里满溢出来的爱。身为父亲，我也时时刻刻体会着这种感情。
有时候孩子摔倒了，哪怕只是蹭破了一点儿皮，或者发烧了，哪怕只是被冷风吹到，都会让我们无比的担忧和心痛。如果孩子生了大病，比如心脏病、白血病或者其它任何严重的疾病，这些不幸的父母们会是多么的焦虑和伤心。
言辞无法表达。
设身处地的想一想，如果孩子得了重病，现代的医疗技术可以治好，但是父母却没有经济能力给孩子医治的话，怎么办？焦虑和伤心之上，一定又会加上无奈，自责，甚至绝望的情绪。
没有人应该经历这些！
每个有能力的妈妈爸爸都应该帮助这些不幸的家庭。帮一个孩子恢复健康，就是让一个家庭重新鼓起希望；救一个孩子，就是救了一个家庭。
从中国儿童希望基金的工作人员那里，我了解到中国每年有十五万的新生儿患有先天性心脏病。如果不尽早医治的话，这些孩子不能过正常的生活，其中还将有三分之一的患儿因为错过救治机会而活不到20岁，而很多时候，一个一两万元的手术就可以根治这种病，让孩子重获健康，和别的孩子一样快乐地生活。
我希望，在我们中国，不会有任何一个父母因为没有钱，眼睁睁看着自己的宝贝因为一个完全有机会治好的病而早逝。想到他们的伤痛，我的心里闷，眼眶湿。
我和宝宝树发起“宝宝树爱心希望基金”，我们捐出的第一笔捐款将用于救助国内河南、河北等地的100 名先天性心脏病患儿。我们还会追加捐款，也希望大家有能力的话，都来参加这项有意义的事业。
基金的每一分钱，会由中国儿童希望基金的工作人员直接打入有关医院的账号。宝宝树和基金工作人员不收一分报酬。今后宝宝树会跟踪报道被救助孩子的情况，在宝宝树上告诉大家这个项目的进展。
希望我们的爱心，会抚慰那些我们素昧平生的妈妈们的伤心。
去宝宝树看看。
姓名：鲍云祥
生日：2002.3.12
病因：房间隔缺损 |
姓名：葛晓
生日：2005.6.21
病因：室间隔缺损 |
姓名：张艺
生日：2004.7.12
病因：室间隔缺损 |
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姓名：郭博涛
生日：2006.1.17
病因：动脉导管未闭 |
姓名：贾洁琳
生日：2004.4.20
病因：室间隔缺损 |
姓名：金相俞
生日：2004.5.14
病因：室间隔缺损 |
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去宝宝树看看。
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08.03.07
Posted in Finance 与VC谈判
at 7:55 am
第一个问题要问的，是“是不是应该找VC”？VC是一种很特殊的动物，有它独特的需求。请他进来后，你就要满足他的需求。如果你不愿意或不能满足的话，就不要请他进门来。不然的话，他会把你的家吵翻天，最终企业和VC都失败。
VC有什么需求？很多。但最重要，最根本的，是“我们需要在5年左右成功地把我的股份以10倍以上的价钱卖掉。”看上去是一个很基本，很合理的要求，但是它对VC选择公司和公司董事会上的行为，以及对被投资的公司影响是广而深的。
我们分析四个关键词：卖掉、十倍、五年、我们。
首先，“卖掉。”一般情况下，VC把他的股份卖掉，代表整个公司需要易手（很少买家会买一个 非上市公司20或30%的股份）或上市。但是，不是每个公司都希望，或可以，卖掉或上市的。绝大多数企业，象隔壁的餐厅或朋友的软件公司，每年有些不错的利润，但不是“卖掉”的对象。
“十倍”：如果投资US$3 million占1/3的股份，1/3的股份要值US$30M，公司要值US$100M。更何况，下一轮的融资会对这一轮的VC股份稀释，所以在“卖掉”时这个VC的股份很有可能已远远不到1/3了。所以，公司很可能需要值US$200M（两亿美金）才行！在NASDAQ上市的最低市值也在这个数字左右。
什么样的公司能值两亿美金？她每年需要至少五百万美金的利润，很可能是三四千万美金的营业额，并且是那时候还是高增长的！
“五年”：VC是有时限的！到时如果他还不能退出的话，他自己会有很大的麻烦（见下）。
多少企业在五年里能做到三四千万美金（两三亿人民币的年营业额）？
【你可能会问，五年十倍，VC太贪婪的吧？其实不然。五年十倍相当于一年60%的回报。以初创的企业的风险，60%是很合理的回报。很多VC投的公司不会回报一分钱。】
“我们”：我们是谁？VC的钱不是他们自己的。他们是拿了别人的钱。别人给他们的钱，是有期限的，一般是五年到十年。时间到了后，VC从你这边拿不到钱的话，他就没办法还钱给他的投资者，他的投资者下次就不会给他钱。
再找VC之前，创业者要了解VC的需求，决定自己的企业是不是那个一万个里的一个，有可能在五年里做到两三亿人民币的年营业额，并且能在那时还能保持高增长的。
大多数企业的商业模式是没有希望做到这一点。这些企业不应该找VC。这不代表这些企业不好。他们应该找别的投资者：朋友，天使投资，或相关企业。
【我觉得这也是政府可以起到的作用。很多地方政府要推动创业，成立投资基金。这些基金不应与VC竞争，而应该发挥政府资金不受“五年十倍退出卖掉”限制的优势，投资那一万个中的9999的创业者。这9999的创业者，比那个一个VC投资的示范性企业，对经济和就业的推动更大。】
我下一篇写VC投资对商业模式，市场，创业者的需求和条件。“五年十倍退出卖掉”很大程度决定了这些条件。
【有些朋友可能会想但不好意思问这个问题：虽然我的公司不能五年做到两三亿，但我不能吹个牛，骗点VC的钱？反正哪个商业计划不是有点夸张的？我的回答是：乐观的夸张总会有一些，但是如果你知道的企业是不大可能满足VC的“五年十倍退出卖掉”的需求的话，即使你拿到了哪个有点不聪明VC的钱，同床异梦，他会让你的生活很悲惨。就像找了一个不爱你的美女做老婆。不如花时间找个适合你的人。】
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